鴻海

鴻海的訓練實務

我們要做報告是關於鴻海的訓練實務要先指出他的企業任務 目標 企業價值及該公司訓練實務的資訊而這些對於該公司的目標與策略有何關聯性????
《問》我們要做報告

是關於鴻海的訓練實務《答》這問題應屬『鴻海精密』商業機密的一部分

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《問》要先指出他的企業任務 目標 企業價值

及該公司訓練實務的資訊而這些對於該公司的目標與策略有何關聯性????《答》請參考下列搜尋所得資料

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期待科技的鴻海、期待更多個郭台銘 李吉仁（台大國際企業系教授） 早在1959年就有理論指出

一家公司的成長極限

並非是資金或技術

而是會受限於經理人的興業能力。

鴻海能以高效率的製造能力為基礎

做到2004年近150億美元的營收

而且持續保持成長

這一則說明了郭台銘先生旺盛的企圖心與優異的領導力；另一方面

此一高成長也顯示鴻海需要更多的下一代經理人

以突破可能來臨的成長極限。

培養經理人

才能突破成長極限 我想這或許也就是郭台銘董事長宣布2008年要退休

以加速內部經理人的養成與接棒準備的原因之一。

領導的傳承

是門很大的管理工程

卻也是每一個想要交棒的CEO退休前的必修學分

《《「如何讓下一代經理人和我做相同價值觀的判斷？如何讓我的英明也變成經理人的英明？」經理人如果沒有成長

公司就不能成長

企業不太可能單靠CEO自己一個人撐起永續成長。

》》 環境變化愈大的產業

愈需要更多優秀的經理人。

但要讓經理人成長

不能單靠訓練

企業必須建構一個有效的組織系絡（organizational context）

從如何授權、如何賦能、如何磨練、到CEO如何coaching未來的接班群

傳承興業者的見識與能力

而成為下一代經理人的「金牌教練」

這些都是在位的CEO必須花心思完成的。

而這些工作往往沒有「最佳實務」可以參考。

要先相信管理

才能得到管理的好處 在台大EMBA課堂上

常會有許多經理人問我

管理或策略有正確的答案嗎？我認為與其問出正確答案

不如先問你是否相信管理對於公司成長的重要性？同一套管理建議

在不同公司為何會產生不同的效果

這往往是因為公司的管理內化不足

光有模式建議是不會有效的

而會內化管理的公司便是因為自己要先相信管理的邏輯

而非先看到別人管理的結果。

這也反應不少國內公司的管理問題

經理人並沒有學會「相信」管理邏輯。

許多企業都相信只要有好的技術、新的產品

就可以決定企業競爭力

對於管理的態度往往是「Nice to have」（有最好

沒有也沒關係）

等到企業長大了

再來好好建構管理。

這種因機會而成長的企業

等到企業茁壯後

就會覺得自己沒做什麼管理也會成功

便因此更加不相信管理有什麼用。

然而

由於沒有重視管理系絡的建構

經理人的管理能力不易發展

接下來的成長便會出現瓶頸。

簡單的說

企業要先相信管理邏輯

才能得到管理的好處。

為什麼多數的國際企業都這麼重視管理？主要是因為它們做事情

相信「系統」的力量

再加上大部分經理人都有MBA的訓練

管理語言較為整齊、管理溝通成本因而較低。

另一方面

這些公司深知《《人才是成長的最大挑戰

所以

必然會要求經理人將「People Building」（培養人才與打造團隊）視為重要職能與績效項目》》

而非只是期望經理人以個人高超的能耐、日以繼夜地完成使命而已。

科技的鴻海

需要不同以往的思維 「我們是否有培養足以支應成長所需的經理人？」我想這是許多台灣企業必須要深思的一個問題

而這也會影響台灣企業如何能夠成功進行策略創新與國際布局的關鍵。

簡單地說

我們期望《《企業的成長不只是規模的成長

而是價值的成長》》

我想這也是為什麼郭台銘先生宣示要從「製造的鴻海」轉型成「科技的鴻海」的主因

讓台灣製造業擺脫毛利率「保6%」、「保8%」的困境

我想這才是鴻海高成長對下一階段台灣產業發展的意義。

《《》》如果真正求學問

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虎與狐：郭台銘的全球競爭策略 作者：張殿文/著出版社：天下文化出版日期：2005 年 01 月 27 日【狐與虎